管理企业有套路！
先掌握套路然后再形成你独有模式。套路嘛，规律也～
（题目是管理不是经营，因此经营的问题暂不谈）
它有五个逐次递进的管理手段，请按以下步骤做能帮到您：
第一阶段、计划管理夯实：
重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏又如何等。倘若连这都做不到，那就是救火管理啦。
关键措施：
第二阶段、组织管理强化：
先分哪一个呢？----以责任为前提做的权力和利益的分配，就是最合适的组织设计。因为让每一个成员承担起他们的责任，其它管理才会发挥实际的功能；也才能够对他的行为进行追溯和判断，后面的一系列管理措施才有的放矢。
所以没有责任的权力是不存在的。当权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
责任分解方法：
第三阶段、流程管理固化：
重点解决人与事的匹配问题。让人人有事做，事事有人做。每个人可算清楚自己的获得，任何事都可以追溯到责任。
它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注外部需求（客户与市场）为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不只思考如何工作，而是思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行。
第四阶段、战略管理引领：
重点解决方向和核心能力。它是通过创造别人无可取代的地位，来减轻管理的压力。把低端的管理变成不必要。
关键措施：
请见笔者在头条的文章：《从战略分析到执行落地，逐次回答这28个提问就好了！》 《战略的本质：创造別人无可取代的地位》
第五阶段、文化管理自驱：
更具体的措施请关注笔者在头条上已发表的文化自驱三步曲：《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》《从三个方面提炼创业者的精神气质：为企业文化奠定基因》《发挥体验感的作用：从三个层面构建，让企业文化融入血脉》。
这五个阶段的秩序不可跳跃，每个阶段须以前一个阶段的成熟为基础。
可见，“无为”是因为“有为”到位后的结果。
所以，聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。
智慧的领导者知晓：将方向交给战略，将无为交给文化，把使命握在手里----做一个有大愿力的人。
这样循环深入，你就能管好一家企业啦！！
01.什么叫企业管理严
上下班打卡、每天必须在工位、领导随叫随到……
以上这些都不能算严管，因为很容易就可以做到，
而且，
可以非常轻松地敷衍过去，很多企业之前不严，感觉士气太松开始严，
于是就从这些表面的小细节下手，其实是不会有用的，员工不会走。
真正的严格是
“每个员工对自己所说的话，所做出的承诺负责，客观因素可以有，但如果失败，那你自己的责任有多少？如何承担失败付出的代价？”
只做到这一步，很多员工就得走人了， 混饭吃的人实在是太多了……
这也是为什么很多公司亏损的原因。
02.什么样的企业留什么样的员工
有个说法叫“在公司溜一圈就能看出公司怎么样！”
其实这种方法都是多余的， 只要看一下前台对陌生人的态度就足以判断公司能活多久了……
你们公司没前台？
那我么就换个方法——看下老板开会时的态度……
老板是开会时不准别人说话，只能听自己意见，只能让别人歌颂自己，那这种公司不会活太久了，因为擅长拍马的员工会留下来，而且既然老板的高度就是公司的高度，有这样没有品的老板公司也不会发展太好。
什么样的企业就会留下什么样的员工……
你公司开始时各种宽松，不看业绩、不看工作表现， 突然之间， 各种绩效考核上马，
大伙一看是来真的， 只能纷纷撤退了，
至于能不能招到合适的好员工——还是提看老板本人。
03.认知升级
企业文化(corporate culture)
是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
以上定义都不用信， 真正的企业文化是大家都会照着做，但是从来不说的东西，这个能想明白，进步会比较快……